El gerente debe observar y escuchar

El gerente debe estar conectado con la mayoría del equipo de trabajo, debe facilitar y generar un clima de confianza y comunicación.

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Uno de los factores que determina el éxito o fracaso de un gerente, es la capacidad de observar y escuchar, lo cual se deriva de acciones voluntarias e intencionadas. Esto es diferente a mirar y oír, ya que estas suceden independientemente de la voluntad. Después de observar y escuchar, el gerente debe integrar lo percibido, para realizar un análisis y finalmente decidir y actuar. Cuando se cultiva y se adquiere esta disciplina, se desarrolla una capacidad de hacerlo en una forma casi automática y rápida sin aparente razonamiento con una comprensión instantánea, lo cual en cierta forma es un comportamiento intuitivo, sobre todo cuando el gerente incorpora a su rápido análisis una memoria histórica de hechos similares que ocurrieron en el pasado.

Esto es válido tanto dentro como fuera de la institución que dirige, así como también para el pasado y para los hechos del presente. Dentro de la institución, el gerente debe estar conectado con la mayoría del equipo de trabajo, debe facilitar y generar un clima de confianza y comunicación, que permita el aporte de los trabajadores de varios niveles jerárquicos, así como también de los integrantes de diferentes generaciones, ya que esto ayuda al proceso de observación desde diferentes ángulos, logrando de esta forma una visión más cercana a la realidad. Debe leer con pensamiento crítico el libro del pasado de su propia organización, ya que muchas respuestas a problemas del presente, puede encontrarlas en su propia historia. El gerente debe tener la humildad de reconocer que mientras ascienda y esté en una posición más alta, será más dependiente y vulnerable y debe entender que en algunas oportunidades, tareas de alta complejidad y trascendencia, pueden depender de trabajadores de bajo nivel educativo y jerárquico. En este sentido, es interesante recordar el episodio que vivió Charles Plumb, veterano de guerra estadounidense, quien debido a su excelente hoja de servicio, con más de 70 misiones exitosas, fue destinado al portaaviones USS Kitty Hawk, con base en Yokosuka, en Japón, pero el 19 de mayo de 1967, su avión fue derribado sobre Vietnam del Norte y el piloto salió eyectado de la cabina, activó su paracaídas, logró caer salvo a tierra y permaneció como prisionero hasta el 18 de febrero de 1973. Durante los años de prisión Charles Plumb, en una celda de un poco más de 6 metros cuadrados, a pesar de las adversidades aprovechó para reflexionar sobre temas trascendentes y es así como después comenzó a compartir su experiencia mediante conferencias y publicaciones para aplicarla en la cotidianidad empresarial.

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Pasaron los años y un día estaba sentado en un restaurante con su esposa y un señor se acercó a la mesa y le preguntó si él era el capitán Plumb, quien había volado aviones de guerra, lo habían derribado y se había salvado, porque se lanzó en paracaídas. Charles Plumb le preguntó al señor que si él había oído sus charlas o leído sus libros, pero él le respondió que él le había empacado su paracaídas, le agarró el brazo y le dijo “supongo que funcionó bien. ¡Enhorabuena por tu libro!». Plumb asombrado le dijo: «Pues sí. Y si tu paracaídas no hubiera funcionado, hoy no estaría aquí». El capitán Plumb aprendió una lección importante que ha trasmitido y que es necesario tener presente: “Todos tenemos a alguien que prepara nuestro paracaídas, cuyo trabajo es imprescindible para poder realizar el nuestro”. Otra lección gerencial derivada del episodio del Capitán Plumb, es la importancia de aprender lecciones de hechos de la vida real y posteriormente conceptualizar y transmitir sus enseñanzas.

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Vía Bartolomé Finizola Celli
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