Se viene produciendo mundialmente una profunda revisión sobre la forma de trabajar, en dos niveles; en lo que se ve, y en lo que no se ve.
A nivel de lo que se ve, se observan el teletrabajo y la desocupación de las oficinas; el equipamiento electrónico de la vivienda para trabajar desde ella; el escalamiento de la calidad y cobertura de la internet; la utilización, en vez de los pies o el auto, de los dedos para comprar a través de páginas web, en competencia con las tiendas; el delivery; el aprendizaje por medios digitales -no presenciales; entre tantas otras conductas e infraestructuras que están cambiando. La pandemia lo que ha hecho es acelerar estos cambios que ya venían sucediendo.
A nivel de lo que no se ve también se observan o necesitan cambios muy significativos, y me voy a referir a dos de ellos desde el punto de vista del trabajo: A nivel de la gerenciación del individuo por sí mismo y a nivel de la gerenciación de los individuos que forman parte de un equipo de trabajo. Estos cambios no son físicos como los que se ven y, por lo tanto, no se ven, se habla menos de ellos, conocemos menos cómo manejarlos y es más difícil ponerse de acuerdo sobre su contenido; pero son complementarios a los anteriores, si no más trascendentes.
A nivel del individuo en sí mismo. Si se va a quedar en casa, ¿qué va a hacer? ¿Se va a acostar tarde viendo TV, a levantarse tarde o va a mantener un horario. Se va a bañar y vestir o se va a quedar en piyama? ¿Va a hacer agenda o va a tomarla “como vaya viniendo vamos viendo”? Las investigaciones están mostrando que es preferible, tanto para el rendimiento como para la sanidad mental, tener estructuras: Horario, levantarse, bañarse y vestirse, seguir una agenda y estar siempre disponible por los medios para responder en tiempo real. De lo contrario, al no tener estructuras, el yo se diluye y las relaciones también. Las formas y los rituales, la disciplina conducen tanto a mayor disposición y mejores resultados en el trabajo como a mantener el yo identificado consigo mismo, enfocado, “al pie del cañón” y presentable ante el espejo o webinar.
A nivel del individuo como parte de un equipo de trabajo, la identificación de los patrones a seguir es más difícil aún, y me voy a referir cómo controlar la marcha de trabajo y cómo motivarlo.
Controlar la marcha del teletrabajo se puede lograr a través de programas digitales diseñados a la medida del tipo de trabajo o ya disponibles en la web, algunos hasta gratuitos. En estos programas, cada miembro del equipo de trabajo tiene asignadas tareas, metas, fechas, etc. y, simplemente, debe introducir la información pertinente cuando le corresponda reportarse.
Motivar el trabajo es otra cosa, más difícil de diseñar, instrumentar y lograr, y no porque se trate de teletrabajo, sino porque ni siquiera en el trabajo presencial está claro el tipo de liderazgo o estilo gerencial que es más productivo: ¿Jefes o Coaches?
En la década de 1930, el psicólogo Kurt Lewin demostró experimentalmente que el liderazgo más eficaz y eficiente es el democrático porque la participación en la formulación del qué, quién, cuándo y cómo hacer las cosas motiva a los participantes y genera un mecanismo de autocontrol porque se identifican y enorgullecen con un plan que es “de nosotros”.
En cambio, el liderazgo autoritario sólo produce efectos bajo coherción. Esa vigilancia es costosa y no motiva al vigilado: El plan es “de ellos”. El liderazgo permisivo es el peor de los tres; a menos que se trate de una relación entre miembros de un equipo de alta motivación y alta capacidad, en la cual es preferible delegar que controlar.
De lo anterior se desprende que el concepto de Jefe debería ser descartado en la medida que sea autoritario o no participativo y lo que necesitamos son líderes democráticos capaces de manejarse situacionalmente. ¿Y el Coach?
Dentro del concepto del liderazgo democrático, las investigaciones han identificado dos modalidades: Transaccional y Transformacional. El liderazgo transaccional es aquel que se maneja según un contrato formal de “tanto trabajo, tanta remuneración”. Este liderazgo se parece al del jefe autoritario en cuanto que no le interesa el individuo que supervisa como persona sino como contrato de trabajo; no motiva.
En cambio, el liderazgo transformacional, hoy día llamado “coach”, se refiere al líder que se interesa por alinear los intereses de sus colaboradores con los de la organización. Para que dichos colaboradores den la milla extra, es necesario que, al trabajar, estén también satisfaciendo su preferencia vocacional y que esa vocación coincida con la misión de la organización. De allí que los incentivos que este líder ofrece privilegien menos el dinero y más el que sus colaboradores trabajen para ver que el fruto de su trabajo refleje tanto la satisfacción de sus vocaciones personales como la satisfacción del cliente: Un trabajo digno.
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